IQ růstu

Ať už se snažíte rozjet start‑up, nebo znovu nastartovat zavedeného giganta, který ztratil dech, jedinou možností je růst. Říct se to dá snadno, ale udělat už mnohem hůř, že? Jak si totiž z desítek různých růstových modelů vybrat ten, který je pro vás a vaši firmu skutečně vhodný?

Naštěstí máte po ruce odbornici, která vám pomůže zorientovat se v nejasných vodách obchodní strategie: Tiffani Bova, mezinárodně uznávaná expertka, která doslova napsala knihu o tom, jak mohou firmy růst i tváří v tvář tvrdé konkurenci a neustále se měnícímu trhu.

Tento průvodce růstem je plný praktických, rozumných rad a názorných příkladů od předních světových hráčů. Rozptyluje zmatek a soustředí se na deset klíčových strategií, které můžete začít uplatňovat už dnes.

V následujících kapitolách se dozvíte například to, jak Marvel oživil upadající byznys rozšířením produktového portfolia, proč se McDonald’s po naslouchání svým zákazníkům vrátil k růstu a proč je minimalizace odchodu zákazníků stejně důležitá jako získávání nových.

Co dělá podnik konkurenceschopným? Nejčastější odpovědí je cena. Vzpomínáte si ale, kolik jste naposledy utratili při běžném nákupu? Pravděpodobně ne. A vybavíte si poslední opravdu hroznou zákaznickou zkušenost? To už se zapomíná mnohem hůř.

Klíčová tedy není cena, ale zákaznická zkušenost. Právě ta je rozhodující pro získání konkurenční výhody – zvlášť v době, kdy jsou online recenze okamžitě k dispozici. Výzkumy ukazují, že více než 70 procent zákazníků se při rozhodování o koupi produktu nebo služby řídí recenzemi. Umět s tímto poznatkem pracovat je palivo, které může vaši firmu vynést vzhůru.

Příkladem je Shake Shack, podnik, který v roce 2004 začínal jako jediný stánek s hot dogy v newyorském Madison Square Parku. Dnes jde o globální síť rychlého občerstvení se 136 pobočkami po celém světě. Jeho raketový růst stál na jednom zásadním pilíři: obchodním modelu, který kladl absolutní prioritu na zákaznický servis. Kromě používání kvalitního masa z lokálních zdrojů dával Shake Shack zákazníkům prostor pro zpětnou vazbu a pořádal s nimi kulaté stoly. Výsledek? Obrovské množství pozitivních recenzí a příspěvků na internetu – zákazníci Shake Shacku tak v podstatě dělají firmě marketing sami.

Naopak zanedbávání zákaznické zkušenosti může podnik rychle oslabit. Své o tom ví Starbucks. V roce 2007 se po období rychlé expanze na nové trhy a rozšiřování nabídky růst tohoto kávového řetězce náhle zastavil. Když se Starbucks zeptal zákazníků na zpětnou vazbu, odpověď byla jednoznačná: honba za růstem a diverzifikací oslabila kvalitu.

Generální ředitel Howard Schultz zareagoval rychle: na tři a půl hodiny zavřel více než 7 000 provozoven kvůli školení personálu a do všech kaváren nechal nainstalovat špičkové kávovary Mastrena. Firma také spustila program „My Starbucks Idea“, který zákazníky vyzval, aby sdíleli své návrhy na zlepšení zákaznické zkušenosti. Bylo to chytré rozhodnutí. Během dvou let od chvíle, kdy Starbucks opět postavil zákazníka do centra pozornosti, se firma vrátila na růstovou trajektorii.

Růst je přece o získávání nových zákazníků, že? Ne tak docela. Posedlost expanzí často vede k tomu, že firmy zanedbávají své stávající zákazníky – a tím si zadělávají na budoucí problémy. Nejlepší, co můžete pro růst udělat, je proto postarat se v první řadě o svou současnou zákaznickou základnu.

Podle článku publikovaného v Harvard Business Review v roce 2014 je to jednoznačně nejefektivnější přístup. Získání nového zákazníka stojí pětkrát až pětadvacetkrát více než udržení stávajícího. Klíčem k maximálnímu využití vaší zákaznické základny jsou data. Pokud víte, co vaši zákazníci mají rádi a co potřebují, dává smysl zaměřit se právě na ně, zlepšovat jejich zkušenost a rozšiřovat škálu produktů a služeb, které u vás využívají.

Stálí zákazníci jsou ochotnější zkoušet novinky a zároveň jsou shovívavější, když vaše firma udělá chybu. Budování takového vztahu se označuje jako prohlubování penetrace zákaznické základny. Abyste toho dosáhli, musíte své zákazníky opravdu dobře poznat.

Příkladem je fastfoodový gigant McDonald’s. Když se v roce 2006 růst firmy zpomalil, rozšířila společnost nabídku jídel v naději, že přiláká nové zákazníky. Tato strategie ale selhala. Menu s přibližně 120 položkami bylo pro zaměstnance neúnosné, kvalita služeb klesala a doba čekání se prodlužovala.

Bylo nutné přehodnotit situaci. Co si vlastně přejí lidé, kteří už do jejich restaurací chodí? Jedním z častých přání byla snídaně po celý den. McDonald’s naslouchal a v roce 2016 zavedl celodenní snídaňové menu, zároveň ale celkový počet položek na jídelním lístku snížil. Tento krok ukončil desetiletí stagnujícího růstu.