Hrajte větší hru

Jste připraveni otřást trhem? Máte revoluční nápad kalibru iPadu nebo Uberu – něco, co řeší problémy, o nichž lidé ani netušili, že je mají? Pak jsou tyto myšlenky vaší vstupenkou k tomu, abyste se stali vládcem celé kategorie.

Naučíte se, jak „hrát větší hru“ tím, že si svou tržní kategorii vymyslíte – a zároveň v ní získáte dominantní postavení. V tomto shrnutí také zjistíte, proč byste měli nejdříve hledat tržní příležitost, a teprve potom problémy; proč je u nových nápadů klíčová trpělivost; a proč je vyprávění příběhů nezbytnou součástí jakéhokoli firemního nástroje.

Na začátku dvacátého století by vám lidé na otázku, jak zlepšit osobní dopravu, pravděpodobně odpověděli, že je potřeba „rychlejší kůň“. Henry Ford si ale dokázal představit mnohem ambicióznější alternativu – Ford Model T, první cenově dostupný, masově vyráběný automobil.

Takový převratný typ inovace se nazývá nová kategorie. Nové kategorie nabízejí spotřebitelům vizi nového způsobu života a řešení problémů, které si do té doby uvědomoval jen málokdo.

Když potřebujete taxi, obvykle se ho snažíte zastavit na ulici nebo hledáte stanoviště. Pak přišel Uber s otázkou: „Proč by taxi nemohlo přijet za vámi – kamkoli a kdykoli?“

Člověk, který takto přemýšlí a přichází s průlomovými řešeními, se nazývá král kategorie. Králem kategorie může být i firma. Právě firmy totiž vytvářejí produkty a služby, které se stávají nepostradatelnou součástí našich životů. Staré způsoby rychle zastarávají a my se divíme, jak jsme bez nové kategorie vůbec mohli fungovat.

Často to tak vnímáme proto, že si svůj problém plně uvědomíme až ve chvíli, kdy král kategorie nabídne opravdu přesvědčivé řešení. Aby se někdo králem kategorie stal, musí lidem ukázat nejen řešení, ale i samotný problém.

Uber je dokonalým příkladem krále kategorie. Jeho inovativní taxislužba byla o to přitažlivější, že zřetelně odhalila slabiny tradičních taxislužeb. Před Uberem si zákazníci museli taxi shánět sami, jen odhadovali konečnou cenu jízdy a na konci se potýkali s hotovostí.

S Uberem si zákazník objedná vůz přes chytrý telefon, předem vidí odhad ceny, platí kartou a může v reálném čase sledovat průběh jízdy.

Když se objevil první automobil, lidé si na něj nezvykli ze dne na den. Auta považovali za nebezpečná a trvalo nějakou dobu, než tyto předsudky opadly. Totéž platí pro jakoukoli novou kategorii.

Když firma přijde s revolučním nápadem, často musí čekat, až se veřejné mínění přizpůsobí. Jedna věc je novou kategorii identifikovat a rozvíjet, něco úplně jiného je přesvědčit potenciální zákazníky, že vůbec existuje problém, který stojí za to řešit.

Představte si středně zkušeného IT manažera v korporaci, který je zvyklý na tradiční postupy svého oboru. Když se objeví inovativní platforma typu Salesforce.com – služba, která firmám pomáhá efektivněji se propojovat se zákazníky – může mu trvat roky, než ji přijme.

To není nijak překvapivé. Výzkumy v oblasti neurověd ukazují, že pokud je nějaký koncept v mysli člověka hluboce zakořeněný, může trvat šest až deset let, než ho nahradí nový, lepší nápad. Lidé tedy potřebují čas, aby změnili názor.

Aby firmy tento proces usnadnily, musí velmi dobře rozumět problémům a potřebám svých potenciálních zákazníků.

V roce 2002 vyvinul Bill Gates v Microsoftu Tablet PC, kterým chtěl vyřešit to, co považoval za technologický problém: displeje mobilních telefonů byly příliš malé na pohodlné delší používání a notebooky nebyly dostatečně přenosné. Gates se domníval, že tabletový počítač je ideálním řešením.

Tablet PC však jako produkt neuspěl. O pár let později ale Steve Jobs v Applu identifikoval v zásadě stejný problém a přišel s iPadem – rovněž tabletovým počítačem. V čem se tedy jejich řešení lišila?

Lidé nepotřebovali klasický osobní počítač v podobě tabletu, ale spíše internetové zařízení, na kterém by mohli pohodlně surfovat, konzumovat obsah a prezentovat. Jobs tuto potřebu správně rozpoznal a naplnil ji lehkým, intuitivním iPadem.